组织变革，一定要惊心动魄吗？-焦点信息

导言

(资料图片)

如果我们把组织变革完全看作史诗性和革命性的话，那么在日渐积累的改良中所包含的许多平凡过程都会作为组织噪声而消失不见。

有一类领导者通过沉静地为他们个人的真理标准做出辩护或是拒绝让他们身上与众不同的地方保持沉默来改弦更张。其他一些时候，他们则更加有目的地改变组织的行为方式。他们并不是领导革命性变革的英雄，却是谨慎而坚定的变革推动者，不断地前行并慢慢地扭转局面。这就是温和激进派。

所有类型的组织（从跨国公司到小小的社区学校），岗位是各种各样的，人们为之奋斗的理想也不尽相同。有这样一些人，他们参加的是小规模的局部战斗，而不是进行戏剧化史诗般的战争，这种偶一为之、默默无闻的行动使他们不至于作为叛逆者或变革者被组织的文化雷达所察觉。但是这些人不分男女、肤色和教派，都在缓慢而持续不断地抗拒着陈旧观念，创造着学习的机会，激起他们所在组织的内部变革。

有些时候，这些人只是通过沉静地为他们个人的真理标准做出辩护或是拒绝让他们身上与众不同的地方保持沉默来改弦更张。其他一些时候，他们则更加有目的地改变组织的行为方式。他们并不是领导革命性变革的英雄，却是谨慎而坚定的变革推动者，不断地前行并慢慢地扭转局面。他们就是“温和激进派”。

温和激进派面对着两种基本的挑战：一种是那些关于 如何坚持他们的“自我”的挑战 ，另一种是那些关于 如何在内部推行一个变革进程的挑战 。在以这两点作为中心思想的前提下，我希望能够明确地解释我对于组织如何进行变革，所谓“自我”的本质所在，以及如何通过行动将这两者联系起来的设想。这些观点是我通过自己的研究，并通过借鉴其他人研究成果的指导而得出的。

一

组织如何进行变革

我的变革“理论”开始于这样一个观点，即为了应对不断涌现出来的一系列外部输入和行动，组织常常会发生变革和不断地适应。由于 大多数改变属于遍布在组织中的细微而渐进的改良 ，除非在对长期累积的细微效果进行回顾的时候，人们或许很难把这些举措看成是变革。

此外，由于这一过程是漫长的，导致变革的具体缘由往往犹如羚羊挂角，无迹可寻。事实上，变革过程看上去更像是一些偶然事件和某种混乱局面，而不像是能够顺理成章地导致重大后果的样子。

关于指出变革来源的困难性，这里有一个例子：

在我初次访问西部公司4年后，一名高级人力资源总监解释说在过去的5年中，公司文化戏剧性地转变为善待那些有子女的职员。曾几何时，下午5:30的员工会议是正常惯例，而如今人们认为把会议安排得这么晚是绝对不合适的。她不清楚导致这一转变的特定原因是什么。她得出的结论是，这一转变之所以发生，是许多年来，许多员工对旧的预期加以抗拒，并且为新的做法树立了榜样的缘故。

这种作为一个持续不断、零敲碎打过程的变革表现，与你在许多畅销的管理学教材中看到的那些对史诗性、革命性的变革过程的描述大相径庭。那些更为戏剧化的改革图景并不认为组织变革的发生是持续的过程，而是将其视作由特定的导火索 （如危机、技术革新、由上而下的策略性指示，或者自下而上的革命） 引发的周期性后果。较之于长期的稳定状态，发生大幅度变革的这些瞬间，只不过是“广阔背景”相对比下的小块“图形”而已。虽然我不否认偶尔出现的危机、技术革新或戏剧化干涉的重要性，但是有明显的证据可以证明组织中发生的变化多半不是由这些事件引起的。

如果我们把组织变革完全看作史诗性和革命性的话，那么在日渐积累的改良中所包含的许多平凡过程都会作为组织噪声而消失不见。然而，纵使我们认为变革像希拉在招聘上的所作所为那样，是突发的、不间断的、微弱的刺激行为，它轻轻拨转组织前进的方向，作为重要的催化剂突然激发一场变革，那么 细微的、局部的改善也可以通过积累带来更大的变化 。温和激进派在这一渐渐适应的变革过程中，解释和学习同样扮演着关键的角色。人们对事物的理解有所不同，他们的行为也是不一样的，而各种不同的行为则会引发更多变革。

对于组织变革和社会变革的这种看法，为许许多多平常人提供了空间，让他们能够通过自己日常的行为举止和互动来引起变革。 这是一个涵盖广泛的模式，它既看到那些处于核心地位的人扭转局面，也看到处于边缘地带的人引发变革，而这些人所采取的途径则是多种多样、各显神通的。

引起改变的，并不只是那些胆子大、手段高的人，还包括那些耐心、坚毅、足智多谋的人。在这个模式中，变革代言人是一些敏感的即兴表演者，他们能够发现并抓住机会起来行动。

比起那些对巨大变革和革命性领导者的描述，这种对转型和变革者的看法没那么戏剧化，没那么鼓舞人心，也没那么令人透不过气。同时，对于绝大多数希望在他们的世界中引起改变的人来说，它更具有包容性，更加现实，更有希望。我还相信它能够更好地反映现实的、持久的变化是如何发生的。

二

“自我”

在对“自我”的假设上，我所依据的理论同样强调其可变性。我一开始就认为我们是什么人——我们的“自我”——同时具备着稳定性和易变性。我们核心本质的一些方面保持着 相对的稳定 ，而另一些更加活跃的方面则对于社交暗示 相当敏感 。

例如，有些人可能希望忽视自己的某些特征，但如果同事看到和强调了他们自身特征中的这些方面，他们就会被迫更加坦白地承认它们。例如，那些希望忽视她们性别的高层女性，常常会由于其他人跟她们打交道的时候把她们当成女性来对待，不得不承认和表明自己的这个特征；反之亦然。

假设一个人将他的宗教信仰看作他自身特征中的核心部分，然而，如果在他用行动表现其信仰的时候，比如在公开场合朗读《圣经》，或者在一群人中祈祷，或者谈论要常常去教堂做礼拜的时候，其他人向他挑衅，或对他进行批评，他以后可能就不大会坦率地表现出他这方面的“自我”了。在这种情况下，他甚至可能会把它完全抑制住。

因此， 所谓“自我”并非不受外界暗示的影响，它是在与他人的关系当中建立和维持的。 相应地，一个温和激进派相互矛盾的两个“自我”都在与他人的交流中得到了发展。由于职业生涯中充满了促进与主流文化相符的那部分“自我”的人际关系，所以吸引“自我”向顺从方向转变的社交暗示是强烈的。这样一来，对人们而言，同他们所在组织内外那些支持他们“自我”中不肯屈服部分的人进行交流就至关重要了。这些关系有助于保持他们受到威胁的本质，使它们得以存在下去。

三

行动、“自我”和变革

那么，组织的学习与变革所产生的成果和人们的“自我”之间的联系是什么呢？

一则，正如我前面提到的，一个人坚持自身不肯屈服的方面，对现行的做法和预期的前景表示质疑，并且提出一种别样选择，就会导致学习和变革的发生。这一动态过程同样可以起到自我强化的作用。

当人们的行为向外界展现他们所重视的一部分自我时，他们就使自己的这部分自我变得“真实”起来。将这部分自我公之于众并因此引起他人肯定和挑战的行为，常常会提醒他们自己，也提醒其他人，他们不会让自己看重的这一部分个性保持沉默，也不会让主流文化来决定他们是什么样的人。 行动并不仅仅在人们所重视的自我的驱使下产生，而且有助于建立和巩固这些自我。

行动还可以带来其他结果。

当人们在行动上表现出自己与众不同的自我时，就可能与那些与他们有着相同社会特征和价值观的人彼此相认。例如，当环保主义者表现得像环保主义者的时候，他们就会被其他环保主义者注意到。这样，人们的行为无意中取得了与同类建立联系的效果，从而使环境变得更加友好。

行动还可以提高人们的成就感，向他们自己和其他人证明即便他们行动产生的直接结果微不足道，他们还是可以扭转局面的。

当人们相信自己可以扭转局面的时候，他们就更有可能去寻找行动的机会，也就更有可能觅得时机。当人们发现有机会可以行动的时候，他们的环境看起来就不那么危险，而更适于采取行动了。

这个自我加强的循环体现了作为许多不同成果的起点和激发者——行动所具有的非同小可的重要性。行动有助于与情况类似的其他人建立持久的联系，对受到威胁的“自我”予以肯定，引发组织学习和变革，增强成就感，并且提高对机遇的注意力。在这几点中，第一点和最后一点创造了一个更适于行动的环境 （见图1） 。大多数人讨论的都是那些由自认为是改革倡导者的人所引发的行动，而我却通过观察发现，反过来说也是正确的，而且作用非常大：是行动改变了人，让他们从被动的旁观者或受害者转变为建设性的参与者。

四

作为平常领导者的温和激进派

在我们了解的温和激进派中，很少有人认为自己是组织变革中的英雄或者优胜者。他们通常并不是公司里的CEO、经理或高级专家，然而在公司的变革中，他们有时却扮演着与那些位高权重者同样重要的角色。他们成为所在组织中的“平常领导者”，尽管往往不被认知，却是组织进行学习和改变的基本动因。

当这些人抗拒传统的期望，挑战所谓“正常”的观念，改变工作方法以适应未被满足的需求的时候，就促进了其他人对迫在眉睫的挑战的认识，并迫使机构做出适应这些挑战的改革。

例如，玛莎的革新举措，是针对特定的一些员工无法在传统的、全时的工作安排下继续有效地工作所做出的反应。由于她的成就不胫而走、口口相传，促使公司面临必须从体制上处理这个问题的局面。约翰对他的老板关于出差期望的回绝，使一些根深蒂固的做法和观念受到了关注，而正是它们无意中损害了一部分员工的利益，降低了他们的工作质量。希拉面向少数种族进行招聘的做法，针对的是她所在组织当前面临的招聘危机。如果她的干涉行为更加公开的话，就可能会指出公司固有招聘方式的缺陷。这些相对细微的行动，从不同程度上渐渐披露和指明了体制所面对的重要的适应形势的挑战。

作为不完全与体制保持一致的人，温和激进派还通过他们带来的观点引发了学习和改良。温和激进派更多的是作为“局外人”来进行思考，因为他们并不完全置身局内。作为一个“圈内的外人”，他们既有批判性的优势，又有创新性的优势。他们说出了新的“真理”。

五

结论

以温和激进派的身份进行领导，是一种更全面、更现实、更鼓舞人心的对领导之道乃至人生进行思考的方式。依照那些作为独当一面的革新者来操纵巨大变革的领导者的标准来衡量一个人的成就，就会使他不得不忍受未曾达到目的的缺憾，使他觉得自己的努力并没有带来真正的变革。

对于以温和激进派的身份进行领导的描述，提供了更有说服力的衡量尺度和理想目标。它使得人们能够通过多种途径为他人带来改变，创立新的真理标准，并过上完整的、有意义的、有理想的生活。

温和激进派存在于所有组织的所有阶层中。他们不仅存在着，而且坚持着，并取得了不同程度的成功。即便他们并没有“激进”的感觉，或者并没有一个具体的改革方案，不计其数的人都有着温和激进派的表现，至少是在他们的一部分事业上和特定的条件下。他们知道，他们发起的挑战可能会威胁到自己的事业，然而许多人还是认为一直保持沉默会使他们的灵魂蒙受更大的损失。

作者：黛布拉·E.迈耶森，斯坦福大学商学院组织行为学教授，同时任教于西蒙斯管理学院

来源：《温和激进：顺从与反抗之间的微妙平衡》

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